第二百一十一章 OKR和智库
如果你不知道目的地在哪里,你可能永远无法到达。 隋波当然很清楚,自己目的地在哪里: 带领易趣成为一家伟大的互联网公司; 推动和引领中国互联网产业发展,屹立于全球数字经济巅峰; 为中国的大国崛起和民族复兴,在新经济领域做出贡献! 但是,靠隋波一个人,是无法达成这个“伟大”目标的…… 他需要他的伙伴——管理团队,甚至公司的每一个人,都能和他一样,清楚的知道目的地在哪里。 并且,发自内心的愿意和他一起并肩作战,达成目标。 这就是公司管理的本质和核心! 使命、愿景、价值观,这些其实都是为达成目标而服务的…… 再具象化一些: 公司文化,就是一系列使命、愿景、价值观的体现,也是公司中行事的准则。 目标不是凭空达成的。 怎么凝聚组织里的所有人,去向着共同目标前进,努力奋斗? 这就需要公司的领导者,创建一种积极向上且强有力的文化。 在商业中, 离心离德不是个抽象的哲学问题,而是切实存在的问题…… 实际上,德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示: “留住和提升员工敬业度,是公司领导者第二关注的问题,其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战!” 而研究发现, 明确的目标和积极向上的文化,是激励员工和提高工作满意度的重要因素。 坚持公司文化价值观的员工,在各种相似的条件下,会表现出一致的行为。 这不仅可以帮助公司提高效率,快速的做出可靠的决策。 并使得公司中的员工,都能够将个人的目标和公司的大目标融合,清晰的知道自己应该做什么,怎么做。 所以,从公司管理的重要程度层级上来看: 第一层,是确定一个最高的目标; 这将是一个公司的立身之本,也是公司存在的意义。 就像隋波之前给易趣定的目标是: “成为全球最伟大的互联网公司”。 第二层,是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观(企业文化); 怎么成为全球最伟大的互联网公司呢? 那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。 要做到改变世界,易趣选择的文化价值体系就是易趣七德: “用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。 这就是易趣公司一切工作的行为准则! 第三层,制定战略和策略; 有了目标和文化,这才能在目标和文化的框架内,制定公司的长期、中期战略和策略。 事实上,战略和策略是和目标息息相关的,是为了达成阶段性目标的具体执行方案。 第四层,则是建立行之有效的管理体系。 管理体系的实质作用,是“承上启下”。 承上:将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化; 启下:来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。 第五层,才是确定具体的项目和任务; 也就是为了达到某个阶段性目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场……等等。 这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施! 这五个层级,就像一个金字塔一样。 构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源! 隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。 他需要考虑的,就是这五个层次的问题。 确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务! …… 在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。 他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。 所以在创业之初,他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。 价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的; 技术和市场营销策略,则抄了百度的…… 也算隋波运气好。 在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。 就连美国,也是在摸索中前行…… 虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。 但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生…… 易趣崛起于帝都。 依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源,又有隋波这个乱入的“Bug”,提前将十多年后,比较成熟的互联网公司管理方法用上了。 结果,易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。 抓住了时代的机遇,获得的令外界所有人都惊讶的成功。 但就像之前,隋波决定去硅谷的问题一样。 当易趣发展到今天的规模,隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。 一方面,国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现,并且逐渐成长、成熟起来。 市场竞争日益激烈,更考究公司在管理方面的细节,团队的创新力和执行力。 另一方面,面对时代的机遇和巨大的空白市场。 隋波没有控制住自己,涉足的业务太多了! 像电商、搜索、社交这样的核心业务,其实各自有着不同的特性和商业理念…… 在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。 是有着巨大差异的! 就算将来发展到一定的规模后,在大数据层面会重新产生交集…… 但是现阶段,如果不能聚焦和专注。 那么,当市场瞬息万变,对手的快速成长,在激烈的市场竞争中,落后和失败的风险,就会非常大! 之前的公司拆分,对管理团队下放授权。 其实也都是隋波迫不得已之举。 就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。 可如果他的认知和管理能力跟不上,这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中,被无限放大! 更何况,就算隋波对大趋势了解,但具体到现实世界中,就不是那么简单了! 姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了…… 就算是正常的世界,也是无比繁杂,各种因素交错互相影响,无数不可知的事件随时会出现…… 就像有人形容说: “世界就像个巨大的弹球机,管理者做出一个决策,就像是发出了一个弹球。 然后它开始不可预测的乱弹,触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。 结果,我们很难知道弹球会在哪里停下。” 这种难题和挑战,在商业过程中会随时面临。 没有足够的知识储备和经验沉淀,没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力,就很难妥善的应对。 当然,最重要的,还是要有一个有效的管理体系。 能够通过这个管理体系,调动起公司更多人的能力和才华。 弱化隋波个人的能力因素,而是汇集更多有能力的人,共同来做判断和决策。 只有这样,隋波才能规避掉他的弱点,继续发挥出他在大的战略方向方面的优势! 管理问题,已经是刻不容缓了。 不过,隋波这次硅谷去的非常有价值! 他发现,在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至,令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。 其实已经在硅谷颇有影响力了! 毫无疑问,这就是现阶段对易趣系而言,最有效的管理手段了! OKR(Objectives&KeyResults,简称OKR),也就是“目标与关键结果法”。 这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。 根据OKR的方法论, 目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。 关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准,有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的,但又必须是能实现的。 最重要的是,它们必须是可衡量的、可验证的。 “如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不算是一个关键结果。” OKR有四个关键的要素: -对优先事项的聚焦和承诺。 少就是多,高绩效的组织应该聚焦重要的工作。 就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”,一般而言,季度OKR理想数量为3-5个之间,只有当目标数量保持在很小的时候,才能足够聚焦。 -团队工作的协同和联系。 OKR具有透明性,上至CEO,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。 每个员工的个人目标,都和公司计划紧密结合,并与其他团队展开通力合作。 这种自下而上的协同,将个人贡献和组织成功联系起来,可以加深员工的主人翁意识,促进个人的参与和创新。 而这种公开的目标,也使得每个员工参与其中的同时,更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。 透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。 人类作为一个“物种”,渴望彼此之间建立联系。在工作场合,人们对领导者在做什么,与自己的工作如何相融,天然的充满了好奇,所以在工作协同中,会发生微妙的积极变化。 最重要的是,组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下,失去“毒性”。 实际上,这一点也是前世时,字节跳动成功的关键一点! -责任追踪。 OKR是数据驱动的,定期检查、目标评分和持续的重新评估,可以让OKR充满生机。 就像美国的质量管理大师,爱德华戴明说的: “我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话”。 数据驱动还有一个好处,就是驱动员工。 就好像微信运动,为什么人们喜欢使用? 除了和朋友的比赛之外(至于监视伴侣就不说了……),是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。 研究表明,取得可量化的进步,相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身,对人更有驱动力。 通过OKR系统的每日跟踪和定期检查,可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。 -充分延展进而挑战不可能。 这一点是OKR之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。 通过OKR,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。 通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我! …… 隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。 当他发现OKR管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和OKR的著名推动者,KPCB的合伙人、也是Google的天使投资人,约翰·杜尔(JohnDoerr)取得了联系。 深入的和约翰探讨了OKR管理方法的核心和理念。 就像之前隋波思考的那样…… 拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上 线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的KPI制度比较适应的。 但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司! 就像Google一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金…… 百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。 通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、AI人工智能等未来的核心领域不断进军! 换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。 这时,KPI这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了…… OKR管理方法,就是最佳的选择! 至于易信(新易迅)。 隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。 就像腾讯前世时,正在以“资本 内容”,IP孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。 隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台! 不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。 隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。 在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。 等到年底新易迅上市后。 看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合! 不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合OKR和KPI两种方式。 甚至还需要引入比较严格的审核制度…… 到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊! ………… 文化、制度是一方面。 隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。 除了通过OKR驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外…… 他还准备组建一个智库! 其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库(智囊团)。 阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。 后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。 腾讯也有“腾讯研究院”。 腾讯的这个研究院,并不像Google、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。 像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网 ”创新中心等。 围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。 这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团! 在做一些重大决策时,为他们提供更广泛和更高层面的视野和建议。 隋波准备在控股公司(星河控股)层面,组建两个机构。 第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。 这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人 委员会”的模式。 一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。 另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力! 拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。 隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。 不可能真正允许他们,太过“独立”的发展。 此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”! 这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。 一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。 同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。 另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。 不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的! 而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。 光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了…… 当然,这个顾问也不是那么好请的。 隋波估计,还要借助帝大的资源来办。 为了迎接未来的挑战和发展机遇。 隋波现在也算是殚精竭虑,做好了一切准备……