第七十六章 大才槃槃
张奕却没有先讲他所设想的管理制度细节。 而是用充满感情的语气说了一段开场白: “从开始考虑是否加入易趣的那天起,我就在思考一个问题。 易趣到底是一家什么样的公司? 你们年轻,充满激情,有梦想,有凝聚力,工作努力……,这些都是易趣团队的优点。 也是我认为易趣公司最有价值的地方。 因为一家公司的风格和灵魂,是由里面的所有人,所共同塑造的。 我认为,互联网公司与传统企业不同,最有价值的,其实并不是具体的产品和业务,而是人。 因为互联网是一个极度依靠人才,依靠创新的行业。 一家能够充分重视人才,能够调动和发挥出人才主观能动性和聪明才智的公司,必然具备强大的竞争力和发展潜力。 可以说,在互联网公司里,资金、技术,人才三个要素。 人才,是最重要的,也是最核心的资源。 那么,再看看什么是公司管理呢? 如果忽略那些学院派关于企业管理的高深理论…… 归根结底,所谓公司管理,就是将一个公司里性格各异,特长不同的人,用一种共同的理念和奋斗目标凝聚在一起,并且保证他们能够充分发挥自己的才能,充满激情、快乐的工作。 这样的一种制度保障措施。 这也是在谈管理前,我先请大家总结出公司的使命、愿景和价值观的原因。 因为这些内容就是管理的源头! 换句话说,公司的一切管理制度,都是为了这些内容而存在,服务的!” 他的这段话,其他人听的有些迷芒,以他们短暂职场生涯,还不太理解这种关联性。 隋波却是深有感触,频频点头。 前世曾经多次创业,有着很深经验教训的他,更明白张奕这段话中的意思。 其实,这已经非常接近互联网公司的本质了。 互联网产业的竞争核心,归根结底,就是不断的创新和颠覆,这一切都需要人才。 好的管理制度,并不是限制人才,反而是用来让真正的人才脱颖而出。 他更期待张奕能提出怎样的管理制度了…… 张奕继续道: “那么,我们再对照价值观,来看看我们到底需要什么样的管理制度? 才能保证这些价值观、使命和愿景,不至于变成一句空喊的口号。 能够顺利落地,变成可执行、可考核的公司管理措施。” 张奕说了这么一长段开场白,到现在才进入正题。 包括隋波在内,大家都聚精会神的听着。 “一个公司的管理制度,基本上都会分为几大类, 比如建立健全组织架构、用人和招聘制度、财务制度、行政制度、薪酬制度、竞争制度、奖惩制度等等。 首先来看我们的组织制度…… 实话实说,在我看来,现在这种虚母公司,实子公司的架构模式,实际上是不利于我们的价值观的传递和执行的。 层级太多,既不利于团队协作,客观上也阻隔了上下交流的有效渠道。 同时,违背了‘简单’这一价值观! 所以,我的建议是,实母公司,虚子公司。 要把易趣控股这个母公司,变成所有人心目中,真正有归属感的家园! 在职级上,我建议改变之前子公司cxo这种职称。 改为两条线:p线(profession)专业技术岗,和m线(management)管理岗,无论母公司还是子公司,统一采用岗位职称。 这样做的好处, 一来,是让员工有了明确的晋升通道; 二来,也可以打通各子公司之间的无形隔阂,公司内部形成协同。” 张奕的第一个建议,就让在座众人为之一惊。 这是要直接改变隋波之前,刚刚定下的公司组织架构啊! 大家不由将目光都投向了隋波。 隋波表情却很平静。 他轻轻的用手指敲着桌面,飞快的思索着。 脑中想着前世时bat那些巨头们的职级制度,也大多类似于此。 实际上,这种线性岗位的划分,是公司发展到较大的规模之后,必然的选择。 隋波之前也曾想过,但当时觉得公司还小,暂时用不到这些…… 张奕提出后,他反应过来了。 现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式,的确不利于易趣作为公司整体品牌,在员工心中的凝聚力。 以后就不觉间,变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。 确实也不利于团队的协作,也降低了工作效率。 当下点点头:“这一点,我没意见。 joe你按照这个思路,和人事部拟定一个方案吧。 ……你接着说。” 他的话,让大家都松了口气。 张奕也是精神一振。 正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄,才让他最终下定决心,加入易趣。 现在看来,自己的确没有看错人! 隋波的确是个愿意听取好的意见,善于纳谏,胸怀广阔的优秀领导人! 他的声音也不觉间激昂了起来:“好,再看其他几条价值观,激情、团结、创新。 这些都是公司员工目前具备的优秀品质,我们应该用制度,来进一步保障它们可以得到持续。 想要保持员工工作的激情,团结精神、创新的动力,就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道,激励政策等方面,进行促动和管理。 像公司之前施行的股权激励措施,就是其中一项。 但我认为,不能这样随意性和非常态,而是形成成体系的制度。 比如业绩考核(kpi),我们要结合价值观和业绩目标,对员工进行考核。 价值观最终怎么落地? 就是通过考核来确认的。 没有kpi,没有结果导向,没有效率意识,没有组织意识,一切都是空话。 管理学里关于绩效考核,有一个著名的smart原则,也就是: s(specific):具体。绩效具体化,不能模糊不清; m(measurable):量化。绩效指标必须量化,可以用数据体现; a(attainable):可达到。绩效既不能太高,也不能太低,必须在员工能力范围内; r((relevant):现实性。绩效的指标现实存在,可以被证实和观察; t(timebound):绩效必须限定时间,进行阶段性的目标考核。 根据smart原则来制定业绩指标,进行kpi考核,我们就能找到那些优秀的员工,也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工,当然,最后就是发现那些不适合我们组织的员工。 我觉得可以按照2;7;1的原则来划分人才。 20%是优秀员工,70%是普通员工,10%是不合格员工。 对优秀的员工,我们要晋升,给他更大的发挥空间; 对达到要求的普通员工,我们要帮助,通过培训和学习来提升; 对不合格的员工,要做评估,是否真的适合易趣? 如果无论是价值观还是个人能力,都的确不适合,就要尽快淘汰。 流水不蠹,一个没有庸员淘汰和新血加入的组织,是不健康的。 通用电气的“活力曲线”制度,也就是末尾淘汰制,被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。 当然,kpi考核也有它的弊端,很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。 这就需要我们辅助以其他的制度,来进行灵活的cao作。 比如单独进行价值观考核;团队内部上下级的评估、转岗制度等等。” 在座的众人,尤其是庞勇、周枫、王川等人,在听到业绩考核kpi制度,要淘汰员工后,脸色都有些不好看。 毕竟他们没有经历过职场,还没有体验过公司管理残酷的一面,总感觉团队里每一个人都是自己的兄弟,不可或缺。 反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等人,一脸的淡然。 kpi考核几乎是所有公司的标配制度,像他们这种久历职场的人,早已习以为常。 张奕看着众人的反应,笑了笑,继续道:“kpi考核的主要作用,就是保证公司的阶段性业绩目标,以及保障公司核心价值观的落地执行。 当然,就像我刚才说的,管理的意义,在于让公司能够更好的发展,充分调动员工的激情和创新。 所以,我们需要在激励制度、福利制度、愉快的工作氛围的营造等方面多下功夫。 要让员工带着幸福感工作,快乐的工作。 同时,也要制定完善的培训制度,帮助员工不断学习和提高。” 这几句话让庞勇等人的脸色缓和了不少。 他们都是聪明人,猛一听kpi考核,觉得心理上接受不了。 但一回味,也都明白,这是公司管理上不得不做的。 他们作为公司的管理层,不仅不应该反对,反而应该主动推动。 只要是为了公司好,大家的核心利益是一致的。 接着认真听了下去。 张奕继续讲道:“从公司管理的角度,我认为还有一点非常重要,就是给每一个层级进行管理赋能,把公司的管理和价值观,贯彻到第一线。 基层管理,就是一线团队主管、项目经理,他们是基层管理者,负责具体的工作,推动公司各项业务的落地执行, 要给他们明确的目标结果,要会带团队,懂得招聘和解雇; 中层管理,就是各业务线和部门总监,他们负责将公司战略转化为执行。 对他们的要求,首先要懂战略,要理解这么做的意义,领会公司高层的战略意图;要懂得配置资源,做好上传下达,保证信息的有效传递;能帮助基层团队做好资源协调。 高层管理团队,也就是在座的我们,需要为公司建立完善的体系,定方向,做决断。 只有这样,我们才能真正建立起一整套上下想通,团结协作,目标一致,贯彻了公司价值观的管理体系!” 随着他的话音落下,隋波率先鼓起掌来! 思路清晰,正中要害。 虽然还没有听到他所说的各项管理制度的细节。 但仅仅是听了他思考的这些大方向上的原则,基本上已经涵盖了易趣公司接下来很长一段时间发展中,需要面对和解决的管理问题了。 大才槃槃啊! 相比张奕这样,从公司使命和价值观的大局入手,先确定管理原则,充分考虑公司发展的实际情况,来制定符合公司发展需求的管理体系。 要远比简单拿出一大堆刻板的管理制度条款文件,要高明的多。